Le Syndicat Mixte « Ardèche Drôme Numérique » associe les Départements de l’Ardèche et de la Drôme, la Région Rhône-Alpes et l’Union européenne dans un projet commun : l’aménagement numérique du territoire pour la mise en place d’un réseau haut et très haut débit de communications électroniques en Ardèche et Drôme.
Voilà qui pourrait être le support d’un formidable outil de développement local, encore peu exploité en Ardèche : le télétravail.
Dans un département aussi torturé géographiquement, 
à une période où nous pouvons difficilement espérer un nouvel essor industriel, le télétravail est une mine incomparable de développement endogène. Des territoires comme le Cantal ou le Gers, qui nous sont assez comparables, ont des programmes exemplaires en la matière.
Tous les avantages du télétravail, mais aussi ses contraintes, ont été clairement mis en évidence dans une étude-action très récente menée à l’échelle du Massif Central, et dont vous trouverez les éléments de restitution ici.
Dans son dernier rapport du 15 juillet 2011, le Conseil Général de l’Industrie, de l’Energie et des Technologies met en évidence, en particulier, les avantages et freins au développement du télétravail.
Nous retiendrons dans notre présentation la première des définitions retenues par le rapport :
« La définition historique ou managériale (… du télétravail… ) correspond à l’exercice d’une activité professionnelle salariée à distance de sa hiérarchie et de son équipe rendue possible par l’usage des technologies de l’information et de la communication. Elle vise à identifier les cas où le management doit prendre en compte les spécificités de l’encadrement de personnels éloignés de leur hiérarchie. »
Notre expérience nous amène aux constats suivants :
il est nécessaire de modifier, dans le management, le rapport à la prise de consigne. On aborde trop souvent le sujet à travers le prisme de la relation à la hiérarchie, et des liens de subordination entre acteurs. L’employé n’attend pas de son supérieur qu’il lui donne des ordres, ce qui induirait presque nécessairement un face-à-face physique, mais qu’il l’accompagne dans l’évolution de ses dossiers, qu’il influence et valide chaque étape. Au mieux, qu’il encourage ; au moins, qu’il s’intéresse. Vu sous cet angle, la prise de consignes ne passe pas nécessairement par le sempiternel échange du matin, autour d’un café, entre deux portes ou dans une salle de réunion, mais peut parfaitement être dématérialisée- il convient d’éduquer à de nouvelles formes de coopération intraprofessionnelles : comme le dit la synthèse du rapport : « la communication autour du télétravail est insuffisante pour assurer d’une part une plus grande reconnaissance de cette nouvelle organisation de la part de l’employeur et d’autre part une demande de la part du salarié »
- les outils de travail à distance : visioconférence, plateformes collaboratives, téléphonie sur IP, … doivent se démocratiser à travers la mise en œuvre de techniques simples et peu coûteuses
- Les remarques suivantes du rapport nous paraissent totalement justifiées :
« dans le cas du télétravail en pendulaire à intensité modérée (=2,5 j/semaine), le télétravailleur ne se coupe pas du collectif de travail » ; nous recommandons effectivement le télétravail partiel
« quand ils sont présents dans les locaux de l’employeur, les télétravailleurs s’impliquent plus que leurs collègues dans la sphère professionnelle ».
Toutefois, nous contestons l’idée reçue suivante : « le télétravail n’est pas fait pour tout le monde et repose sur une relation de confiance », qui nous semble porteuse d’échec.
Fondamentalement, c’est la nature des tâches qui doit conditionner l’éligibilité au télétravail, non la nature humaine… c’est notre intime conviction.
Voilà au fond peut-être ce qui créera le mieux l’universalité du télétravail, le déshumaniser (gommer la référence au savoir-être) pour mieux galvaniser le savoir-faire.
Daniel Suszwalak